這次新冠疫情對人類、對國家、對企業乃至對每個人可以說都是一次災難，而對飯店行業來說，是一次前所未有的危機。整個行業基本處于停擺狀態。但疫情帶來的影響如同一個錢幣的兩個面。有危一定有機，一個好的管理者不會浪費任何一場危機。
1、歷次危機對飯店業影響的特點：來的快，去的也快
回顧改革開放以來飯店業歷次危機，總體上是來得快，去的也快。所謂來得快：飯店業首先顯現（晴雨表）；率先深度影響（脆弱性）；波及面會比較廣。這次基本停擺，所謂去的快，歷史上幾次危機，對飯店業的影響往往時間比較短、恢復快，并伴隨著比較好的復后成長。
2、但這次，不一樣
飯店業發展的背景發生了實質性的變化，是在飯店業受宏觀經濟和行業內在問題的困擾明顯下行的通道和史無前例巨大沖擊多重疊加下發生的，這是前所未有的。我們可以初步判斷，這次危機一定不會簡單重復，無論是影響的面，還是深度，對未來發展的改變都會是深遠的，可以說是一次改變飯店業未來的危機。
3、疫情給飯店業帶來影響：
（1）會有陣痛，且已敲打筋骨
陣痛是顯而易見的，不同于非典對飯店業的沖擊。當時的飯店業整體處于發展的上升期，而且在總體供求關系上比較均衡，供需兩旺是基本格局。所以，非典對飯店業的影響只是形成了一個階段的低谷，或者說是短暫的低谷運行。實質上說還是飯店行業內部的問題。這次疫情，是飯店業處于一個宏觀經濟疲軟、飯店市場處在下滑通道、疫情沖擊的多重疊加，對飯店業的影響將是雪上加霜。同時，這一時期，又是飯店業產業格局調整的一個階段，無論是供給端還是在需求端，都處于分化調整的階段，所以，疫情的打擊會加速飯店業的這種分化，是對行業格局一種催化和演變。
從內部看，無論是低端中端還是高端飯店，各個層面都在催生各自合理的存在和產業的聚合與裂變。供給需求錯配、低效投資過熱、產品結構失衡等行業問題將得到進一步反思。是改變軌跡的一次敲打，已不是簡單的行業內部的問題了。長期來看，如整體能進行結構性調整將更有利于行業健康發展。
從外部看，更深刻的加速對飯店價值屬性的認知，飯店到底是什么？價值的著力點在哪里？從宏觀層面推進飯店價值的外部實現越來越快成為飯店產業的社會認知。
（2）會走入低谷，也是一個調整格局的好機會
新的繁榮，往往會是在恐慌中埋下第一顆種子。在面臨從未有的低谷時期，我們也看到，隨著中產階層的快速成長，現代交通的完善，飯店業的剛需市場的蛋糕也在做大，市場容量、產業韌性、以及品質生活的載體的屬性等長期增長的因素依然存在。疫情后反彈也是必然，只是較03年復蘇相比更需時日，整體消費能力會下滑。
“活下來”是一個樸實的愿望，如何活的更好？對飯店人而言，真需要我們對變革和轉化的邏輯有清醒的認知，對自我癥狀的有充分認識，也需要對未來對策有足夠思考。這就要求我們從市場中去找到我們自己位置（再定位）、要求我們去找到新的背景下經營策略、要求我們去探尋有能力去實現價值最大化的路徑。
無論每個飯店，還是我們的行業都需要我們在整個宏觀經濟的環境中，去有效的抓住調整格局的路徑。調整好了，飯店業會再次煥發時代的活力。
（3）轉危為機，考驗飯店人的能力
歷史是啟蒙者，歷史是教科書。歷史告訴我們，危機是滾滾向前的歷史長河中的一次湍流。坎坷之路的前方，是蔚藍的天空；崎嶇山路的盡處，是開闊的大地。危機對于好的經營者永遠是戰機，每一次危機的產生都是改變市場格局的機會。機在哪里？靠飯店人去把握，需要能力。產能過剩延緩空間。疫情對不少盲目投資的企業，會是一個警戒，供給端的延緩，給存量酒店如何做最好的自己提供了窗口期。如何去打破自我的邊界，在市場中找到最佳的位置，這是我們應該思考的。
認知改變的轉折期。在這個時候商戰的根本是：打贏消費者心智之戰。如何破除傳統飯店人固化？如何克服人云亦云，而是找尋時代飯店本質，真正塑造自身的品牌力，這恐怕也是一個機會。
轉型升級的最佳時間。從顧客價值的角度出發，去重新規劃飯店空間，調整產品結構，完善產品內涵，實現運行模式轉型。低成本運行能力的塑造期。低成本永遠是主要競爭力。全方面對飯店的績效、人效、坪效和成效做評估，推進顧客滿意度背景下的成本最優化。經營環境改善的機會。改變在傳統意義上飯店的經營管理規則，共同營造做大飯店蛋糕的氛圍，形成良性的公平競爭環境。
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